Как найти и удержать сотрудников. Кейсы предпринимателей
РБК Екатеринбург продолжает серию публикаций по итогам второго «РБК Бизнес-дня», прошедшего на площадке Дома журналистов. Этот текст посвящен одной из трех состоявшихся тематических сессий — «Работа в условиях дефицита кадров: конкуренция за умы, переподготовка кадров и автоматизация производств».
Уровень безработицы в России продолжает оставаться на небывало низком уровне. Летом он обновил рекорд — 2,4%. Обратной стороной этой медали стал кадровый голод. Если 5-6 лет назад нормой укомплектованности штата предприятий считалось не ниже 95%, то сейчас в разных отраслях этот показатель в среднем находится на уровне 80-83%.
О том, как изменился рынок труда, как поменялись подходы в поиске сотрудников и что нужно делать, чтобы сотрудник не ушел к конкурентам, рассказали участники круглого стола.
Инвестиции в имидж должны стать стратегическим приоритетом
По данным Свердловскстата, за год зарплаты в регионе выросли на 25%. В среднем сотрудники предприятий сегодня зарабатывают 77,8 тыс. руб. Но это официальные цифры и довольно усредненные. Причем в гонке зарплат сейчас конкурируют все со всеми. Курьер может зарабатывать на уровне IT-специалиста, а электромонтер — больше проектировщика.
Компании вынуждены существенно повышать зарплаты, чтобы привлечь сотрудников и удержать тех, кто уже работает. Но так будет не всегда, отмечает директор по связям с общественностью ВСМПО-АВИСМА Екатерина Вожегова. Бизнесу нужно использовать это время по максимуму: повышать престиж профессии созданием условий, где человек чувствует, что его труд важен; развивать систему наставничества и поддержки сотрудников. Инвестиции в имидж профессии и в поддержку образования в своей отрасли должны стать стратегическим приоритетом.
Екатерина Вожегова: «Молодые специалисты сегодня интересуются перспективами развития предприятия, его технологическим уровнем. Их привлекают компании, внедряющие инновации. При этом важным фактором становится баланс между работой и личной жизнью — гибкий график, удаленная работа. В последние годы ломаются стереотипы о непрестижности рабочих специальностей. В этом помог не только резкий рост зарплат, но и смена содержания работы. Сегодня рабочий — специалист, который управляет сложным оборудованием, использует цифровые технологии. На производстве все больше автоматизированных систем, роботов, требующих высокой квалификации».
Стоит переместить внимание с вузов на ссузы
Кадровый голод проявляется не в том, что нет специалистов. А в том, что мало хороших специалистов, говорит HR-директор аудиторско-консалтинговой группы «Капитал» Юлия Патлатюк. Для подготовки кадров компании проводят образовательные мероприятия, увеличивают срок профильной подготовки кандидатов. Это позволяет получить тот результат, то качество, которые необходимы бизнесу. Для поиска квалифицированных специалистов стоит в первую очередь присмотреться к выпускникам средних учебных заведений, считает HR-директор.
Юлия Патлатюк: «В поиске своих специалистов мы обратили внимание на ссузы. И выяснилось, что некоторые вузы сократили количество часов по этой специальности и из ссузов выходят более квалифицированные специалисты. Вузы, сократив часы по специальности, добавили часы по управленческим скилам. Но вопрос в том, выпускают они управленцев или специалистов? Мы же ориентированы на работу со специалистами. И растим их уже внутри компании до тех уровней, которые нам нужны, предоставляя возможность получения высшего образования без отрыва от производства».
Персональные предложения для кандидатов
Компании становятся более гибкими, предлагая кандидатам условия работы, отмечает директор HR-компании «РЕНОМЕ. Рекрутинг-партнеры» Валентина Пастухова. Сейчас недостаточно предоставить комфортный офис и своевременную выплату зарплаты, которая при этом будет соответствовать рынку. Многие требования перешли в разряд базовых. Чтобы получить желаемого сотрудника, нужно выделяться. Для этого необходимо понимать, что важно человеку, и учитывать это в своих HR-стратегиях.
Валентина Пастухова: «Уже «на входе» мы должны обеспечить потенциальному сотруднику много чего. Но даже этого недостаточно. Наше предложение должно быть кастомизировано чуть ли не для каждого конкретного человека. Например: гибкий график работы, плавающее начало рабочего дня, интересные задачи, возможность дистанционной работы. Если у человека есть потребность в стабильности, мы должны продемонстрировать ему, что обеспечим ее. У меня несколько сотрудников, и у всех разные условия. База одна, но то, что важно лично им — даю им я как работодатель».
Руководители должны меняться, или нужно менять руководителя
Иногда проблема дефицита кадров на предприятиях заключается не в том, что нет подходящих кандидатов. А в подходе к набору персонала и завышенных требованиях, отмечают участники круглого стола. Часто руководители ожидают, что к ним придут готовые сотрудники: с большим стажем, несколькими высшими образованиями и кандидатской степенью. Но в нынешней ситуации нужно работать с теми кандидатами, которые есть.
Одна из серьезных проблем в найме новых сотрудников — разница поколений. Иногда возрастные руководители неохотно нанимают молодых людей. Несмотря на то, что те приходят на производства с хорошей подготовкой, передовыми знаниями. И проблема не в том, что руководители не хотят тратить время на неопытных сотрудников. Они как будто боятся брать хороших молодых специалистов на работу, рассказывает директор по проектированию и продукту компании «Атомстройкомплекс» Екатерина Спирина.
Екатерина Спирина: «Руководители не всегда готовы принимать от молодежи это «обратное наставничество». Чтобы те им рассказывали, что можно делать по-другому, что можно что-то автоматизировать. С такими руководителями очень сложно работать, приходится уговаривать их, чтобы взяли кого-то. Доходит до того, что в ситуации кадрового голода тебе приходится увольнять руководителя. Потому что он становится проблемой: из года в год не берет специалистов, не работает с молодежью. И я готова пойти на такой шаг, чтобы изменить этот тренд».
На работе необходимо создавать межвозрастные команды, отмечают участники круглого стола. Это принесет пользу не только молодым сотрудникам, которые быстрее вольются в коллектив. Старшему поколению тоже будет чему у них поучиться. Кроме того, в совместной работе стирается возрастной барьер, и команда будет эффективнее взаимодействовать и работать.
Большое внимание нужно уделять и работе с руководителями, подчеркивают участники круглого стола. Для этого компании запускают программы развития руководителей, проводят для них обучения и семинары.
Искать возможности внутри компании
Удерживать персонал гораздо дешевле, чем привлекать новый, поэтому сейчас стратегии работодателей меняются в эту сторону. Компаниям нельзя забывать про действующих сотрудников — там есть большой скрытый потенциал, считает вице-президент по персоналу РМК Кирилл Попов.
Кирилл Попов: «Одним из направлений работы по сохранению персонала должно быть «продление молодости». Когда вы разумно удерживаете возрастных сотрудников. Когда они, может быть, на облегченных условиях труда, но продолжают приносить пользу. Также нужно работать с сотрудницами в декрете. Чтобы они не пропадали, а социализировались и вливались обратно в компанию. Это недооцененный источник, и никто серьезно с ним раньше не работал. И, конечно, нужно выстраивать единый цикл подготовки будущих кадров, работая со школами, ссузами, вузами. По сути, создавая свою кровеносную систему работы с кадрами».
Одним из важных инструментов удержания сотрудников, сходятся во мнении участники круглого стола, является соблюдение баланса материальных и нематериальных поощрений. Очень важно отмечать успехи сотрудников, говорит руководитель отдела персонала группы компаний «НИПИГОРМАШ» Евгения Конашенкова.
Евгения Конашенкова: «В машиностроении сейчас разрабатывают гибридные программы для привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников. С одной стороны, это оплата релокационных пакетов, покупка квартир особо ценным кадрам при заключении долгосрочных контрактов, ежегодная индексация зарплаты. С другой — системный подход к нематериальному признанию талантов. Нужно рассказывать о достижениях конкретных специалистов или целых команд во внутренних СМИ и соцсетях предприятия, отмечать их заслуги на корпоративных мероприятиях, организовывать награждение ведомственными грамотами от министерства промышленности области. Для многих сотрудников важно именно публичное признание их заслуг, они это ценят».
Лояльные жители и лояльные сотрудники
Работу по подготовке будущих сотрудников нужно начинать с детства, согласен заместитель директора по персоналу и социальным вопросам Уральского филиала компании «Полиметалл» Артемий Черданцев. Изначально компании работали только со студентами высших и средних специальных учебных заведений, но сейчас поняли, что нужно начинать раньше: создавать профориентационные классы в школах, профильные кружки и клубы, организовывать для школьников экскурсии на производства, в игровой форме знакомить их с профессией.
Артемий Черданцев: «Одна из задач по профориентации — наполнить учебные заведения мотивированными ребятами. Потому что часто родители отправляют ребенка учиться в ближайшие учебные заведения, а не туда, где ему интересно. В итоге время потрачено, но работать по профессии он не идет. Для городов, отдаленных от областного центра, особенно важно выстраивать систему: школа, колледж (откуда студент выйдет с двумя-тремя рабочими специальностями). Если будет желание — вот тебе филиал вуза, можешь без отрыва от работы продолжить обучение там. Если человек прошел всю эту систему в городе, он лоялен к территории и к работодателю. Он не захочет уезжать: у него тут есть работа, тут у него родители, жилье, интересы».
Как изменились механизмы поиска
Участники круглого стола отмечают, что сейчас люди изменили способы поиска работы. В условиях неопределенности они боятся выходить на открытый рынок труда, размещать свои резюме на сайтах по поиску работы. Сейчас чаще всего трудоустраиваются по знакомству, через рекомендации. Изменилась и реферальная система, если раньше бонус «приведи друга» составлял одну тысячу рублей, то сейчас — десятки тысяч.
В завершение разговора участники круглого стола поделились своими наблюдениями о том, что часть HR-инструментов сейчас перестала работать. Например, нельзя принимать решение только на основании резюме. Если есть анкета, нужно в любом случае разговаривать с кандидатом. Люди научились писать хорошие резюме. Есть и обратные примеры, когда за ужасно составленной анкетой прячется первоклассный сотрудник. Еще один пример — наследие пандемии — онлайн-собеседования. Нужно обязательно встречаться с кандидатом и разговаривать с ним лично. Потому что соискатель совершенно по-другому может проявить себя при личной встрече. HR-инструменты требуют постоянного обновления и переосмысления, сходятся во мнении участники круглого стола. И это еще один момент в работе, на который стоит обращать внимание.
Редакция РБК Екатеринбург благодарит Дом журналистов за предоставленную площадку.
В разных районах Москвы и области
Квартиры в столице с выгодой до ₽4,5 млн
Выгодные предложения для семей с детьми
Видовые квартиры в высотных башнях
Варианты с мебелью и встроенной техникой
