ЕЖК модернизируют: что изменится на заводе к 2024 году

Фото: РБК Екатеринбург

Екатеринбургский жировой комбинат входит в пятерку крупнейших российских бизнесов масложировой отрасли, и в его модернизацию уже инвестировано 1,5 млрд рублей. Курирует процесс генеральный директор предприятия Роман Данилин. Он руководит масложировым бизнес-направлением группы компаний «Русагро», а с недавних пор отвечает и за уральское подразделение группы. В интервью РБК Екатеринбург топ-менеджер рассказал о том, какие изменения ждут ЕЖК.

— Модернизация проходит на ЕЖК в течение последних лет, и она еще не закончилась. Можно сейчас подвести предварительные итоги?

— Производственные мощности Екатеринбургского жирового комбината устарели. Это и понятно: заводу скоро исполнится 60 лет. Поэтому требовалось обновление. В рамках модернизации, рассчитанной на 2014–2017 годы, мы вложили 1,5 млрд рублей. Самые заметные и крупные инвестиции — в строительство нового корпуса по переработке жиров и масел. Цех позволяет нам делать маргарин без трансизомеров и, таким образом, соответствовать требованиям технического регламента Таможенного союза.​

— Вы будете продолжать реконструировать производство?

— Недавно мы вместе с акционерами приняли пятилетнюю стратегию, в которой указаны несколько точек фокусировки. Во-первых, это экология. У нас есть два крупных проекта по реконструкции очистных сооружений и по уменьшению выбросов в атмосферу одорирующих веществ.

В этом году мы продолжим инвестировать в модернизацию электролизной установки, которая помогает нам делать водород, необходимый для производства майонеза. Закупим фильтры, устраняющие запахи. Проходящий через конвектор воздух очищается от различных примесей, затем происходит разрушение молекул веществ-загрязнителей, которые под воздействием озона окисляются и распадаются на углекислый газ и воду. А стоки будем сепарировать, разделять, сжимать, а потом утилизировать.

— О какой сумме идет речь?

— В сумме это более миллиарда рублей.

— Что еще требует модернизации?

— Во-первых, мы перешли на технологии, которые делают производство безопаснее. К примеру, начали использовать вместо аммиака фреон, что с точки зрения взрывоопасности несет меньше рисков. Во-вторых, продолжим реализовывать мероприятия, связанные со снижением теплопотерь. В-третьих, рассчитываем повысить стандарт качества, ведь качественный продукт — тот, свойства которого постоянны в течение всего срока потребления. Кроме того, мы изменяем рецептуру продуктов, выводим на рынок новые продукты и новые бренды.

— Зачем изменять рецептуру?

— Сейчас у общества есть запрос на здоровое питание. В связи с этим наши продукты должны быть полезны потребителю. Это означает использование натуральных компонентов, снижение жирности и короткий срок годности.

— Наверняка модернизация позволит вам снизить издержки. В чем проявляется экономический эффект?

— Действительно, реорганизация бизнес-процессов позволит нам сэкономить. Себестоимость конечной продукции складывается из тончайших настроек на отдельных участках работы. В масложировом бизнесе каждая копейка на счету. Важно уменьшать затраты, думать над загрузкой мощностей, увеличивать производительность труда, автоматизировать производство.

Простая иллюстрация: при печати штрихкодов на этикетках мы будем переходить на более современные принтеры. Это позволит сократить издержки. Вы не поверите, но самая дорогая жидкость в мире в пересчете на объемы — жидкость для копировальной техники. У нас на это ежегодно уходит 30 млн рублей. Поэтому нужно уходить от струйных принтеров и делать маркировку с помощью лазерных технологий: это не только экономичнее, но и защищает продукт от фальсификаций.

— Это означает, что дальнейшая модернизация принесет вам дополнительную прибыль?

— Любой бизнес создается для того, чтобы получать прибыль, и на весь процесс технического перевооружения мы смотрим сквозь эту призму. Если нарушать экологические стандарты, тебя закроют. Если не снижать уровень трансизомеров, ты не сможешь выпускать продукт и продавать его, не будет выручки. Если у производства большие издержки, то продукт будет неконкурентоспособным по цене. Нам повезло, что наши акционеры готовы вкладывать в проекты с длительными сроками окупаемости. Не каждый российский бизнес может позволить себе такой горизонт планирования. Поэтому в денежном отношении мы себя комфортно чувствуем.

— Какие финансовые результаты у екатеринбургского предприятия?

— Завод в последние два-три года получал убыток. Я не хочу распространяться, с чем это связано, поскольку меня тут еще не было и это осталось в прошлом. В конце 2017 года мы вышли в плюс. В этом году положительная динамика сохраняется. Мы достигли уровня EBITDA свыше 10%, что для масложирового бизнеса неплохо. Но всегда можно лучше. И мы над этим работаем.

— Не боитесь ли вы негативной реакции потребителя на изменение рецептуры? Покупатель привык к определенному вкусу...

— Вкус старых продуктов точно не изменится. Я считаю неправильным менять то, что люди любят и покупают на протяжении долгого времени. Это традиция, которую мы нарушать не хотим. Приведу простой пример. Есть безе, и, чтобы его правильно сделать, нужно взять белок и высушить в печке. По технологии считается, что белок должен быть сухой, но люди любят, чтобы внутри оставалась субстанция типа жвачки. И тут совершенно неважно, как правильно, важно, что нравится покупателю.

— Но ведь вы планируете расширить продуктовую линейку?

— Да, мы собираемся расширить ассортимент. Бренд узнаваемый, но появится новый вкус с новым названием и в новой упаковке. Если мы говорим про соусную группу, то мы сильно обновили линейку наших кетчупов — как внешне, так и содержательно. Мы запустили бренд «Готовим дома», перевыпустили кетчуп «Мечта хозяйки», пошли в аджику и горчицу. Сейчас планируем сделать акцент на майонезы. Так называемый сметанный майонез получится менее жирным и более диетическим. Кроме того, немногие знают, что мы производим мыло. Так вот, одна из наших основных задач — повысить узнаваемость этого товара, в том числе с помощью редизайна упаковки. В новом сезоне покупатель его точно заметит.

Отдельно отмечу, что недавно была проведена добровольная клиническая апробация одного из наших продуктов — мыла «Формула чистоты». По результатам научно-исследовательской работы, наш продукт может быть рекомендован для детей от 0 лет и старше.

— Общепит — это большой рынок сбыта. Почему вы не производите соусы для сетевых заведений быстрого питания?

— Когда у тебя маленькая упаковка, она получается дорогая по себестоимости. Это интересный бизнес, когда ты работаешь с крупными заказчиками. Но, как правило, у всех транснациональных корпораций быстрого питания существует один транснациональный поставщик на много стран.

— Я знаю, что у группы «Русагро» есть большое направление по промышленным жирам.

— Верно, мы производим не только готовый конечный продукт, направленный на розничного потребителя. Масложировое бизнес-направление развивается, я говорил об этом выше: мы не только открываем потребителю новые продукты, но и заходим на новые «территории». В 2017 году мы активно включились в производство промжиров, то есть продуктов, которые используют кондитерские фабрики для производства печенья, тортов, сладостей. Для нас это новое направление, и пока оно представлено тремя заводами — в Екатеринбурге, Уссурийске и Самаре. В промышленные жиры мы пока инвестируем — в производство, в команду, в разработку. Но эта сфера имеет неплохую динамику роста. Мы это видим уже сейчас по поставкам в российские регионы, страны Балтии и Европы.

— Как вы пережили импортозамещение?

— В нашей отрасли критична не столько зависимость от поставок сырья или оборудования из-за рубежа, сколько курс доллара и евро.

— Экспортные поставки приносят больше денег?

— Чем больше у стула ножек, тем он устойчивее. Так же и в бизнесе: диверсификация дает стабильность. Когда одному клиенту мы продаем четверть всего объема, автоматически мы становимся от него зависимыми. А это плохо. Всегда важно помнить о том, что может случиться форс-мажор, санкции, перевороты, дефолты. Поэтому чем больше клиентов, тем лучше.

— Как распределяется доля поставок на экспорт и в российские регионы?

— Сегодня соотношение примерно 50 на 50. Дело в том, что мы логистически удобно расположены к странам Азии, и там исторически мы сильный игрок. Наша задача — заводить туда другие продукты. У нас появилась возможность делать в Екатеринбурге масло. Мы рассчитываем поставлять масло и маргарин в Китай, страны Азии и Восточной Европы.

— Китай — это огромный торговый потенциал, большой рынок сбыта…

— Именно. Летом прошла выставка «Иннопром», где мне довелось выступить и рассказать нашим китайским партнерам о группе «Русагро». Мы получили положительную обратную связь. Не только наш бизнес, но и вся российская экономика хочет дружить с Китаем, и товарооборот между странами стабильно расширяется. Президент России Владимир Путин поставил перед нами всеми задачу — удвоить экспорт продукции, то есть экспортный потенциал страны должен вырасти с 20 млрд долларов до 45 млрд долларов. А мы — часть этого экспортного потенциала. Еще десять лет назад не было того, что мы имеем сегодня, многие производства и рынки сбыта тогда были ограничены. Сегодня все изменилось, и этим нужно пользоваться.