Дмитрий Суховерхов: «Сбер сосредоточит ресурсы для Е-сom в Екатеринбурге»
«Революции не было и не будет»
— Хочу у вас спросить про команду: как она уже поменялась или поменяется?
— На самом деле изменения чисто косметические. Команда большая, поэтому обновляется постоянно. Текучесть на уровне руководства традиционно ниже, чем в подразделениях, обслуживающих клиентов. Какой-то революции не было и не будет — очень сильная команда досталась по наследству. Я где-то читал, что у нас какие-то массовые перестановки произошли. Мы посмеялись. Три руководителя из пятидесяти уволились, это существенные перестановки за год или нет? Крайне несущественные.
— Не было у вас от Черкашина (Владимир Черкашин, предыдущий председатель Уральского банка Сбербанка, который оставался на этом посту в течение 20 лет) завета, неформального, может быть, сохранить его команду?
— Во-первых, Владимир Алексеевич с нами, он советник президента банка и мой наставник, как и других вновь назначенных руководителей. У нас есть общий завет: команду ценить, растить. Человек в моменте либо результативный, либо нет. Если нет — помогаем, не получается — ищем другое применение. Часто расстаемся, люди не выдерживают, но какие-то заветы — это не про нас.
Во-вторых, я приехал сюда с Дальнего Востока, где четыре года был председателем банка. Туда приехал из Ростовского головного отделения, где был управляющим пять лет. А до этого проработал в пяти разных коммерческих банках. То, что я сегодня работаю в одном месте, завтра в другом, не значит, что я вожу с собой секретаря, водителя, заместителя, директоров управлений и так далее. Ни один заместитель, ни один сотрудник с Дальнего Востока со мной не переехал. В принципе Сберу такие движения не свойственны. У нас есть нормальное правило регулярных перемещений, ротаций. Средний срок руководителя — 5–7 лет на одной позиции. После этого ты либо в горизонтальной плоскости перемещаешься, либо в вертикальной.
— Какие задачи вы ставите как новый руководитель? Что должно измениться, в том числе в отношениях с клиентами, — и корпоративными, и частными?
— Сейчас Сбер — это не только финансовые услуги, но и огромная экосистема. Это самый серьезный вызов за последний год. В нашей стратегии до 2023 года одна из целей — войти в топ-3 на рынке E-com (e-commerce, электронная торговля, — прим. ред.). И, как мне кажется, в Екатеринбурге достаточно успешно завоевывают сторонников «Самокат» и «СберМаркет».
При этом на обозримом горизонте мы будем оставаться основным финансовым партнером как для бизнеса, так и для населения. У нас все хорошо с цифрами: один из лучших приростов в истории в части корпоративного блока, в розничном ситуация еще лучше. Темпы роста — лидирующие на рынке.
«Екатеринбург — основной пилот развития Е-com Сбера в России»
— Е-com в ваших задачах — это что такое? Как он будет здесь выстроен и как вообще вы можете на него влиять?
— Первое — Сбер выбрал Екатеринбург территорией опережающего развития e-commerce. Те цели, которые банк ставит для себя в своей стратегии на 2023 год, в Екатеринбурге мы планируем выполнить в 2022 году. Для этого есть определенные условия: у банка хорошая инфраструктура, нас воспринимают клиенты. Екатеринбург — такая точка, где мы будем разные модели пробовать, и здесь будет сосредоточено больше ресурсов для того, чтобы раньше достичь результата.
Что можно делать? Е-com всегда заканчивается взаимодействием с товаром. Он все равно должен как-то оказаться у клиента, поэтому инфраструктура имеет огромное значение. Это и большие склады, и распределительные центры, куда поступает товар со всей страны, и сеть внутри города, в области. Это достаточно сложные потоки и главное — постоянно изменяющиеся. Поэтому первое — доставка. Второе — региональные производители, они тоже должны попадать в экосистему, и это должно происходить быстро и комфортно для них, особенно в продуктовом ретейле. Третье — восприятие в территории, то есть маркетинговая активность. Важна сеть не только для доставки, но и для продажи. Но рынок сейчас в стадии становления, пока никто ни у кого не отбирает клиентов, есть огромная поляна для каждого игрока.
— Есть какие-то показатели, которых вам необходимо достичь в Екатеринбурге?
— Есть, но они динамические — меняются каждый квартал, потому что в Е-com локально очень сложно что-либо посчитать, хотя в масштабах страны все считается легко. В основном сейчас оцениваются показатели в категории GMV. Это общая выручка участников маркетплейса, количество пользователей, частотность продаж.
— У вас есть задача создать образцовый офис по работе с Е-com, модельный для Сбера?
— Скажем так, здесь будет образец того, как должно выглядеть управление Е-com Сбера в перспективе. Но это не будет гигантский офис на тысячи этажей. Сейчас этот блок занимает пол-этажа. Компании экосистемы работают достаточно независимо друг от друга, только в таких условиях можно на рынке развиваться.
— Екатеринбург — единственный пилотный регион Сбера в плане E-com?
— По Е-com — основной. А вообще Сбер пилотирует самые разные решения. Сейчас в Уральском банке проходят сотни три пилотов по самым разным направлениям. В части Е-com у нас, наверное, сейчас флагманское подразделение с точки зрения комплексного развития. Кто-то партнерский канал более глубоко пилотирует, кто-то — агентский, кто-то — взаимодействие между компаниями экосистемы. Потому что никто не знает правильного пути: решения, которые работали год назад, сегодня уже приводят к обратному результату. И двигаться вперед можно только путем постоянных экспериментов. И нам проще — у нас система огромная, мы пробуем в разных направлениях, территориях, с разными подходами, поэтому у нас есть возможность получать лучшие результаты просто на основании большего количества экспериментов.
«Мы не рвемся занять весь рынок»
— Сейчас много говорят о кредитном пузыре и большом количестве ненадежных заемщиков. Как изменился за последний год кредитный портфель Уральского банка, просроченная задолженность?
Кредитный портфель растет. По юрлицам к 1 октября он достиг 946,8 млрд рублей. По сравнению с тем же периодом 2021 года прирост 128 млрд, или 15,6%. По физлицам — 1,26 трлн рублей, прирост за 12 месяцев — 24,3%.
Просроченная задолженность снижается. Мы не рвемся занять весь рынок, берем только тех клиентов, которые попадают в нашу модель бизнеса. В любом кризисе мы показываем лучшие результаты среди других банков, потому что консервативны в принятии рисков. У нас доля просрочки снижается год от года, за последний год — меньше 1% по юридическим лицам, около 1,5% — по физическим.
«Экономика Свердловской области более чем достойно кризисный период пережила»
— Пандемия затормозила активность многих компаний. Особенно средний и малый бизнес. У вас есть представление, за счет кого растет этот самый кредитный портфель в такое непростое время?
— Последствия пандемии оказались гораздо более легкими для финансового сектора, чем предполагалось в начале кризиса. Его невозможно сравнить с кризисом 1998 года или 2012-го. Почему? Первое — огромную роль сыграли действия государства. Они дали возможность большинству компаний либо пережить последствия кризиса, либо отсрочить их.
Второе — кризис не так сильно коснулся модели поведения физических лиц, как предполагалось, — в начале была просто паника. И сказался ряд событий, которые тяжело было прогнозировать, в том числе существенный рост цен на сырьевые и сопряженные с ним товары. Опять же ипотека. Это огромный стимул и для строительства, а сфера строительства — локомотив для десятка других отраслей.
Поэтому экономика Свердловской области более чем достойно кризисный период пережила. Если сравнивать нас с другими регионами по валовому региональному продукту, промышленному производству — мы смотримся достаточно неплохо. Из крупных промышленных предприятий нет практически никого, кто существенно бы пострадал.
Не было какой-то волны банкротств. Да, в малом бизнесе были сектора, которые пострадали очень сильно, в первую очередь это розничная торговля и общественное питание. Но и там те, кто вовремя перестроился и пошел в электронные каналы продаж, не потеряли, а выросли на кризисе. Все компании нашей экосистемы за прошлый год свои показатели перевыполнили в разы.
Сбербанк чувствует себя более чем уверенно, основываясь на таком же самочувствии наших клиентов. Просрочка снижается, кредитные портфели растут. И за счет развития компании, и за счет того, что где-то мы забрали портфели конкурентов.
— А у вас большая часть кредитного портфеля приходится на крупные предприятия, именно поэтому не так сильно на него повлияли проблемы среднего и малого бизнеса, верно?
— Это у всех. У нас в целом в экономике страны малый бизнес занимает меньше 20%, поэтому Сбербанк — это проецирование общей экономики страны, а мы занимаем основную долю на рынке банковских услуг.
— Как изменился объем залогового имущества? И как меняется состав? Что перестало быть залогом, может быть, недострои, а что — наоборот — теперь может стать обеспечением по кредиту?
— Само наличие залога, его состав, качество стали гораздо меньше влиять на решение о выдаче кредита. У нас большинство кредитов сейчас (не берем ипотеку — она специфический продукт) либо вообще без залога, либо частично обеспечены залогом. Потому что модель действий банка — это оценка рисков с точки зрения финансовой составляющей. Залог всегда был вторым или даже третьим по значимости источником возврата кредита.
Первый — всегда финансовое состояние компании. Условно говоря, если вы берете в залог основные фонды компании, они имеют ценность ровно настолько, насколько эта компания успешно работает. Как только она перестает быть успешной, сразу ухудшается и физическое состояние этого производственного фонда, и степень интереса к нему.
Вся стройка, как правило, идет с залогом прав требования на построенный продукт, то есть мы кредитуем его с залогом ноль, не берем ранее построенное здание, другой дом или что-то еще в залог. Кредиты на пополнение оборотных средств выдаются без залога. Это общая тенденция банковского бизнеса последних лет.
«Не надо оценивать нас только как банк, давайте оценивать как экосистему»
— Вы уже сказали, что банковские услуги сейчас почти полностью ушли в онлайн. Я вижу, что вы регулярно выставляете на продажу офисы. Какие у вас планы по сокращению сети?
— У нас меняется модель управления и сопровождения бизнеса. Когда-то она была сложная: персонал находился везде по вертикали. С развитием цифровизации все сильно уплощается, поэтому мы продаем площади, которые не использовались для банковского бизнеса. Но мы понимаем свою социальную ответственность для страны, и за последние три года точно не закрыли ни одного офиса в сельской местности, хоть это не всегда для нас выгодно напрямую.
— А если не сельская местность?
— Если не сельская местность, мы ориентируемся на потребности населения. Какого-то плана нет. Более того, мы понимаем, что наша физическая сеть — это наше преимущество, и она будет всегда. У нас постоянная оптимизация сети банкоматов и устройств самообслуживания, но она связана с развитием самой техники.
Глобально число офисов уменьшается, но ровно настолько, насколько уменьшается физический поток клиентов. Сейчас наши офисы перестают быть офисами Сбербанка, становятся офисами Сбера — большую площадь там займут экосистемные продукты. Постоянно появляются новые форматы, поэтому, как вы видите, мы в основном продаем офисные, а не клиентские площади.
— Насколько сократилось число офисов за последний год или два?
— Я вообще не считаю правильным офисы считать. Почему вы именно офисы берете, а как же сеть банкоматов? Еще у нас есть передвижные кассы, которые ездят по деревням и поселкам. А самая главная точка контакта сейчас для населения — это POS-терминалы для оплаты картами в магазинах. Сейчас на Урале уже 350 тысяч таких терминалов Сбербанка, за пять лет их число утроилось. А в сельской местности с их помощью можно даже наличные снимать.
— Потому что офис — это еще рабочие места.
— А не надо оценивать нас только как банк, давайте оценивать как экосистему. У нас только в «СитиМобиле», «СберМаркете» и «Самокате» на порядок больше людей. Число сотрудников экосистемы Сбера постоянно растет, потому что наше взаимодействие с клиентом расширяется. И по традиционным финансовым услугам, и по сервисам экосистемы.
«Успех никому не гарантирован»
— Как ситуация с ипотекой? Понятно, что объем кредитов рос на льготной ставке. Что будет после ее отмены?
— Наш рост ипотеки привязан не только к России. Для того чтобы загасить последние кризисы, мировые правительства печатают много денег. Это приводит к глобальной инфляции. Посмотрите на корзину сырьевых товаров: она вся растет. Такого никогда не было. Цены растут на все, в том числе на недвижимость. Люди осознают это и покупают квартиры.
Когда-нибудь это закончится, но когда — никто не знает. Прогнозировать можно что угодно, но объективных факторов нет. Говорить, что это было только воздействие льготной ипотеки, — слишком узко. Все равно что оценивать картину Ван Гога по каким-то трем отдельным мазкам. Это мировая экономика, и не угадать, когда будет кризис на российском рынке ипотеки. Да, эти риски есть, но ситуация гораздо шире. Не так, что закончили льготную ипотеку, и сейчас все упадет.
Вот прямо завтра нельзя это прогнозировать. Главное — не надо пытаться давать узкую оценку, наблюдая только какой-то один сегмент того, что является частью большого общемирового процесса.
— Вы, как банкир, видите всю картину экономики. Мы уже говорили частично о том, как Свердловская область пережила пандемию, но если говорить о перспективе, как по-вашему, кто сейчас вообще выживает, кто — нет? У кого какая сейчас ситуация? По отраслям.
— Кто выживает. Первое — кто реально оценивает ситуацию. Второе — кто правильно видит перспективы. Третье — кто готов меняться. В любой отрасли. Сейчас нет ни одной, которая бы полностью вымерла. В каждой есть более-менее успешные игроки. Картина мира, когда ты мог постоянно повторять какие-то действия и получать позитивный результат, закончилась. Сейчас, если хочешь быть в лидерах, недостаточно быть частью какой-то отрасли. Ты должен постоянно развиваться, потому что успех никому не гарантирован. Возьмите тот же рынок фастфуда и продуктов питания — те, кто вовремя сориентировался, сейчас на коне.
Есть какие-то объективные вещи: когда растут цены на сырьевые товары, эти отрасли в плюсе. Но внутри у кого-то лучше, у кого-то хуже. Конечно, какие-то сферы в локдаун замирают, но и там кто-то сидит плачется, что у него забрали лучших сотрудников, а кто-то находит возможность, нишу и растет, пока остальные переживают за свое будущее.
Как новое поколение недропользователей меняет золотодобычу: кейс «Золото Дельмачик»
Отдохнуть и полечиться. Какие туристические проекты запускались
в 2023 году в России
